大家好，我是[可以说“一位连续创业者”，或保持原文的“我”]。(日期：2025年4月20日) 今天，我想与你分享一段不算成功，但刻骨铭心的创业经历。这背后，不仅是真金白银的300多万投入，更是三年多无数个不眠之夜和走过的弯路。从央企的“铁饭碗”到投身创业热潮，再到项目黯然落幕，我希望这篇复盘，能为你带来一些关于创业、产品和人生的思考。
缘起：安稳中的“不安分”与改变世界的梦
2017年之前，我的生活轨迹清晰而安稳。计算机科班出身，毕业后进入家乡央企，担任产品与项目经理，收入足以让我过上旁人羡慕的“衣食无忧”的生活。工作之余，摄影、潜水、跳伞，生活充满色彩。领导器重，同事融洽，若无意外，这或许就是一条“稳稳的幸福”之路。
然而，内心深处对教育的热情，以及对当时“校讯通”模式（每月向家长收费10元）的隐忧，让我萌生了一个想法：能不能做一款真正有价值、又不依赖简单收费的家校沟通产品？恰逢公司响应“大众创业、万众创新”号召，提供了诱人的内部孵化机会——保留职位、发放70%月薪（年底补齐）、提供启动资金。这看起来像是一个“零风险”的创业邀请。
“我的机会来了！” 怀揣着改变教育评价模式、甚至“改变世界”的初心，我激动不已。当时，国外一款名为 ClassDojo 的产品给了我巨大启发，它用游戏化方式激励学生、连接家校，其理念与我的教育情怀不谋而合。我坚信，结合大数据技术，或许能在中国实现更客观、更关注过程的综合素质评价。
于是，“神奇课堂”项目应运而生。
扬帆：从BP到融资，一切看起来很美
我的设想是完美的：
- 老师端： 通过APP轻松记录学生表现，游戏化激励，高效管理课堂。
- 家长端： 通过公众号实时了解孩子在校情况，不再焦虑。
- 学校端： 获得学生全面的过程性数据，形成学习档案，辅助决策。
- 核心价值： “从看见分数到看见成长”，实现老师、学生、家长、学校四方共赢。
我们组建了“五八团队”（五位创始人），精心打磨BP，规划了清晰的发展路径（一线试点 -> 周边扩展 -> 细分市场），并提出了“基础免费，增值收费”的商业模式（现在看来，当时确实有些天真）。
路演现场反响热烈，我们从100多个团队中脱颖而出，成为仅有的两个创业团队之一，获得了80万孵化资金。2017年3月17日，我们五人告别了熟悉的央企岗位，正式踏上创业征程。
不久后，在融资过程中，我们遇到了那位对教育同样充满情怀的童装品牌老板的儿子。我们的理念一拍即合，他当即决定投资300万。资金到位，我们信心满满，正式从央企辞职，招兵买马，团队扩充到12人，准备大干一场。
高歌猛进：产品迭代与市场初探
作为产品经理出身，我全身心投入到产品打磨中。我们摒弃了孵化期的简陋版本，重新规划设计了教师App、家长小程序、Web后台、数据后台等五个端，功能点多达140余个，甚至跳过了严格意义上的MVP阶段（当时认为孵化期的验证已足够）。
团队进入了高强度的研发期，白板上画满了架构图，办公室的灯经常亮到天明。三个月后，功能完善、界面精美的2.0版本上线。
我们采取免费策略推广，通过学校转介绍、应用商店、甚至亲自跑到对口帮扶的贫困县（如咸丰）进行推广和培训。老师们的积极反馈给了我们巨大动力。产品快速迭代，从2.0到2.9版本，我们不断根据用户反馈优化功能，加入了语音批改、智能报告生成（这在当时相当领先）等。
到2018年底，我们覆盖了20多所学校，服务了3万多名学生。数据公开透明，团队凝聚力强，一切似乎都在朝着好的方向发展。
转折与挣扎：盈利的压力与迷失的方向
然而，没有收入是悬在头顶的达摩克利斯之剑。2019年初，投资人开始焦虑，希望看到项目产生收入，哪怕只是证明模式可行。
我们面临第一个关键抉择：向谁收费？
- 老师？ 意愿低，且增加负担。
- 家长？ 曾是“校讯通”模式，易引**发投诉，部分地区教育局已叫停。
- 学校？ 似乎是最可能的付费方。
我们最终选择了向学校收费，并参考市场（如“校讯通”类产品1-3万的价格），将定价设定在1.3万左右（后实际成交均价约9千）。
第二个关键动作：调整团队，组建市场队伍。
我们招聘了市场总监、业务员和运维人员，开始正式的市场推广。渠道主要有三：
- 存量转化： 转化原有的免费试用学校（转化率约40%，但基数小，且部分贫困地区学校不便收费）。
- 资源导入： 市场总监带来的人脉资源。
- 陌生拜访： 获取了杭州200家小学幼儿园名单，进行电话销售和上门拜访。
一边迭代产品，一边艰难拓客。到2019年底，我们签约了20多家客户，总收入不到15万元。这个数字，连支付市场总监一人的年薪都不够。融资，也快见底了。
年底，我们坦诚布公地告诉团队困境，提出降薪共渡难关的方案。出乎意料，因为团队情感深厚，几乎没有人离开。大家选择相信，选择再拼一把。
落幕：疫情加速，但根源早已埋下
2020年初，疫情突如其来，业务停滞。5月复工后，情况并未好转。苦苦支撑数月后，我们不得不做出最艰难的决定——解散团队，项目宣告失败。
与并肩作战的伙伴们谈解约，是我创业过程中最痛苦的时刻之一。
深度复盘：剥开失败的层层外衣
失败后，我们紧接着开始了第二次创业（政府数字化方向），对第一次的失败并没有立刻进行系统复盘。直到后来参加了一门课程，在课程作业和调研组的帮助下，我才像剥洋葱一样，一层层揭开问题的本质。
1. 增长引擎失灵：算不清的成本账
- 核心问题： 我们的产品毛利，能否覆盖可规模化的销售成本？（Y问题）答案是否定的。
- 成本误判： 我们严重低估了成本。除了销售人员工资、提成，还有隐性的商务成本、高昂的售后服务成本（为了用户满意，我们甚至提供纸质报告打印服务）、服务器成本、坏账成本等。按客单价1万计算，单合同模型和考虑4年续费（假设80%续费率）的客户生命周期模型，都是亏损的！这还是在没有计入高昂的研发成本的情况下。
- 渠道错配： 我们依赖的渠道一（熟人资源、存量转化）天花板低，不可持续；渠道二（电话销售）转化率低（整体约3.24%），成本高，难以规模化。我们没有“先计后战”，在模式未验证前就盲目投入人力拓客。
2. 商业模式之殇：定价与价值的错位
- 定价随意： 1.3万的定价更多是参考同行，缺乏对自身成本结构和客户支付能力的深入分析。
- 现金流危机： 380万的总融资，面对每月21万的管理和研发成本（还不算市场费用），实际支撑时间非常有限。我们在市场推广前已消耗了大量时间，剩余的窗口期根本不足以靠当时的模式实现自我造血。
- 错失的可能： 回头看，唯一可能走通的收费模式，或许是向家长收费。虽然我最初有“情怀”抵触，但如果我们能提供更高价值的产品（而不只是替代校讯通），并与运营商合作分成，或许能突破收入天花板和渠道限制。（校讯通模式至今仍在很多地方存在并升级）。我们当时简单否定了市场验证过的模式，过于“天真”。
3. 内核不清，用户错位：为谁而建？
- 谁是真正客户？ 我们最初设想的“四方共赢”很美好，但付费决策者主要是学校（或教育局）。然而，我们产品的核心功能（如过程性评价、游戏化激励）真的是学校预算中的高优先级“痛点”吗？调研显示，很多学校虽感兴趣，但预算有限，更倾向于免费使用。
- 用户与买家混淆： 我们过度关注使用者（老师、家长）的体验，投入巨大资源开发了大量功能，却忽视了买家（学校）的核心需求和支付意愿。老师是使用者，但往往是“被动”使用者；家长有意愿，但无决策权；学校有决策权，但支付意愿和能力受限。
- 跳过MVP的代价： 我们在未充分验证核心价值主张和商业模式可行性前，就投入巨大成本开发了“大而全”的产品。如果当初采用更精益的方式，比如用半人工方式验证核心功能（如线下积分卡+扫码录入，简化客户端），或者只开发最核心的评价与报告对接功能，进行意向测试（先谈合作意向再开发），或许能用极低的成本（几千块，一两个月）就试错，避免后续的巨大投入。
4. 资金“迷雾”与风险意识缺失
- “有钱”的诅咒： 相对顺利的早期融资（80万+300万）麻痹了我们，让我们对资金缺乏敬畏，忽视了前期的风险评估和成本控制。我们没有养成“假设驱动、小步快跑、低成本验证”的创业思维。
- 孤注一掷： 我们的项目几乎没有“Plan B”，只有一条命。当主路径走不通时，只能依赖后续融资续命，而当商业模式本身存在问题时，后续融资自然难以为继。
痛定思痛：我的创业启示
这次失败，代价沉重，但也让我收获了宝贵的教训：
- 商业模式优先于产品情怀： 再好的产品，如果商业模式不成立，最终也难以为继。创业初期就要想清楚：为谁创造价值？谁愿意为这份价值付费？如何收费？成本结构是否健康？
- 敬畏成本，精打细算： 每一分钱都要花在刀刃上。严格进行成本核算，尤其是获客成本和单位经济模型（Unit Economics）。不要被“看起来很美”的收入数字迷惑。
- MVP不是口号，是生存法则： 在投入大量资源前，用最低成本验证核心假设，特别是针对付费客户的核心价值主张。先求生存，再求发展。
- 区分用户与客户： 理解决策链条，明确谁是最终买单的人，围绕他们的核心需求构建产品和商业模式。
- “先计后战”，假设驱动： 谋定而后动。在行动前，对关键假设进行识别和排序，设计低成本的验证方案。不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
- 给自己留后路： 创业充满不确定性，不要孤注一掷。保持对风险的警惕，控制现金流，确保有一定的缓冲空间。
- 拥抱失败，提炼认知： 失败并不可耻。重要的是从中学习，提炼经验教训。每一次失败，都是对未知边界的一次探索，为后来者提供了宝贵的认知。
结语：
如今，我们团队在政府数字化领域二次创业，行事风格变得格外谨慎——“不见兔子不撒鹰”。深刻理解客户需求，确保商业逻辑闭环，才投入资源。这段“神奇课堂”的经历，成为了我们最宝贵的财富之一。
创业不易，愿我的这段经历，能给同样走在路上的你，带来一丝启发和警示。感谢你的阅读。
