“创意精英管理”的基础，组成团队的成员必须是“精英”。这些精英，不仅个人专业领域的能力和综合能力比较强外，主观能动性也非常的强。管理一个这样的团队，可能管理工作更偏向于管理精英团队所在的环境而不是人，而且作为管理者本身首先也要是精英。管理者与团队成员一些协作主要发挥的可能是其领导力。书中，对创意精英的基本特质做了描述，即：具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验。
书中提到的彼得·德鲁克对过去200年来的组织创新的总结，个人认为相当精辟。
彼得·德鲁克把过去200年的组织创新总结为3次革命：
第一次是工业革命(industrial revolution)，核心是机器取代了体力，技术(technology)超越了技能(skill)。
第二次是生产力革命（productivity revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起的。
第三次是管理革命(management revolution)，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动者相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地、管理的重心转向激励，特别是动机的匹配(incentive alignment)。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。
沿着这个思路，我们面临的时代可称为第四次革命，即“创意革命(creative revolution)”。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。未来社会最优价值的人：有创造力、洞察力、对客户的感知力。
科学技术进步所带来的每一次更新换代，就如同项目管理的过程组一样，是交叠进行的。所以，传统的管理模式，尤其是某些行业还会存在比较长的一段时间，但我个人认为，随着这个社会人才素质的提高，“精英管理”的模式是一个趋势。
所以，作为管理者只是一味地磨练“管理技巧”是远远不够的。为了能够很好的适应未来社会的生存，每个人都需要不断磨练自己的专业技能，同时不忘提到自己的综合能力。如此，即便是离开了组织，作为一个独立的个体来面对整个世界的市场，你也可以很好地生存下去。
1
谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的，而那些不尽如人意的产品则大多缺少技术洞见的支持。
所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。
以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。
2
拉里·佩奇说，如果你的工作只是击败那些和你套路相当的公司，那又谈何乐趣呢？如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。
当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。
拉里：“我觉得一般人都倾向于思考那些既已存在的事物，而谷歌的任务就是去思考那些一般人尚未想到却非常需要想的事。”
3
埃里克的战略会议笔记：先想想看，5年后的世界会是什么情形，然后以此为基点，向前推算。想想5年后许多市场中的机遇与陷阱，什么样的陷阱会影响到你？
许多大型企业的成功都从以下几点入手：1、使用创新的方式解决问题。2、利用这个解决方式快速成长与扩张。3、成功很大程度上是以产品为基础的。
务必慎重选择那些与你一起制定战略的人。不应该只看谁与你共事的时间长，也不应该只看谁的头衔大，而应当选择能力最强的创意精英，以及那些对于未来的改变有非凡见解的人。
4
一般招聘主管的“光圈”非常小，他们只会考虑那些在某些领域拥有一定头衔的人，也就是那些无疑能够出色完成当前工作的人。
然而，有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。 将应聘者的职业发展趋势作为评判标准，不失为“加大光圈”的有效方法。
经验丰富、能力超凡的人有不少都处于瓶颈期，对于这些人，你虽然能准确预测出他们所能取得的成绩，而他们却不大可能再做出令人耳目一新的创举了。
5
要把招募人才纳入每位员工的职责，并进行评估。
6
在谷歌，我们执行一种名叫“面试官委员会”的模式，这支精英团队的成员不仅面试技术高超，而且乐在其中。面试的主要任务就落在了他们肩上，相应的，他们会在业绩评估时得到高分。
想加入这支团队的产品经理不仅要接受面试技巧的培训，还需陪同面试官参加至少4次面试，才有主持面试的资格。
7
在谷歌， 我们从四个方面对应聘者做出评价。
1、领导力。
2、职务相关知识。
3、一般认知能力。
4、谷歌范儿，是否拥有不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性。
8
97年，埃里克从比尔·盖茨那里得到了一条宝贵的建议：把80%的时间花在80%的收入上。
9
谷歌于2004年上市以来，每一季度都会把致董事会的信函与大家分享，迄今为止，还没有出现信息泄露问题。
“共享一切”的理念。谷歌的OKR考核制度也是信息透明的一个很好的例证。每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点。
如果你结识了一个谷歌人并想了解其具体工作，只需登录Moma内部网看看他的OKR。
10
70/20/10原则：将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。
关于最后一点的解释：资源上的稀缺，是激发创意的催化剂，没有什么比过度投资更能损害创意的发展。
11
具体实行交付-迭代模式时，尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量。
当你把小鸟赶出鸟巢时，不要给它们配备什么喷气背囊和降落伞，而是让它们靠自己的力量飞起来。等到它们捕捉到一些升力之后，再进行投资。
我们只有在产品展现出胜者锋芒之后才会投入资源。但交付-迭代模式并不意味着你可以随意把糟糕的产品推出去，然后坐等这些产品自己越变越好。
12
失败的时机是最难拿捏的。
关键在于，你需要快速地迭代，建立检验标准，看看每次迭代有没有把你一步步推向成功。
败得漂亮就要速战速决，一旦发现项目没有什么前途，就应该以最快的速度喊停，以免浪费更多的资源，产生更多机会成本。
13
在接下来的五年里，你所在的行业“可能”发生什么样的变化？哪些因素变化最迅速，哪些因素会一成不变？
表现突出且资金充足的竞争企业会以什么样的方式危及你的核心业务？你的竞争者会如何利用数字平台乘虚而入，或是如何把你最赚钱的顾客群挖走？你会以何种方式为你所在行业带来改变？
你是否常会因为想要避免企业之间的互相厮杀或企业的利润损失而扼杀潜在的创新？你是否有机会打造一个平台，随着使用量的增长，会获得相应的利润和价值？
企业领导者是否经常使用公司的产品？他们对产品是否满意？他们会不会把产品作为礼物送给自己的爱人？
消费者钟爱你的产品吗？抑或他们只是迫于某些因素才使用你的产品，而未来这些因素可能消失？
浏览企业即将推出的主的产品和功能，其中以独到的技术洞见为基础的项目占了多大比例？
负责产品的人员中有多少是公司高管？对于那些为打造卓越产品做出最大贡献的人，你的企业是否会给予充分的奖励和升职机会？
高管层是否将人员招聘视为重中之重？他们本人是否会在招聘上投入时间？在你最优秀的员工之中，有多少人觉得自己三年之后还会留在公司？有多少人会因为其他公司10%的加薪而跳槽？
你的决策过程能产生最佳决策，还是最让人接受的决策？
你的员工拥有多少自由？创新奇才能否不受层级限制，拥有按自己的想法行动的自由？针对新构想制定决策的依据是产品性能还是利润？
将信息占为己有的人与传播信息的“路由器”相比，哪种人在公司里更吃香？分开管理的信息库会不会妨碍人员与信息的自由流动？
以上所有问题的确不好回答，也很难轻松地找到解决方案。但是，如果不提出问题，就永远找不到解决方案。既有企业往往不知道自己有多么不堪一击，但提出这些问题能帮助他们发现事实。
同时，这些问题也能吸引和激励顶尖的创意精英，打动他们的不仅是挑战本身，还有企业面对挑战时所表现出来的坦诚。